Kudos
Kunnskapsdokumenter i offentlig sektor

Statusrapport

Kultur og ledelse i politiet - En statusbeskrivelse DFØ-rapport 2024:2

Oppsummering – kultur og ledelse i politiet Status på og eventuelle effekter av iverksatte tiltak Rolle- og ansvarsdelingen innen opplærings- og utviklingsarbeidet er delt mellom POD, PHS og distriktene Politidirektoratet (POD) er politiets kompetansesenter innen HR, HMS og arbeidsrett. De skal bidra til å oppfylle politiets samfunnsoppdrag gjennom å rekruttere, utvikle og beholde kritisk kompetanse og kapasitet, og gi bistand og rådgivning innen organisasjonsutvikling og omstilling. Politihøgskolen (PHS) er den sentrale utdanningsinstitusjonen for politiet. Skolen har ansvar for grunnutdanning, etter- og videreutdanning og formidling av relevant forskning. PHS er underlagt både politiloven og universitets- og høgskoleloven. Politidistriktene har ansvar for å legge til rette for opplæring og kompetansebygging lokalt. Distriktenes kompetanse og kapasitet til å fylle dette ansvaret, varierer imidlertid. Politiet har iverksatt en rekke tiltak innen ledelse og kultur siden 2017 Hovedtyngden av POD-initierte aktiviteter innen ledelse og kultur har vært rettet mot ledere og ledergrupper – med kulturbygging som et viktig tilleggsmål. POD bidrar med verktøy og opplegg for ledelse- og kulturutvikling, mens det er politidistriktene som i hovedsak står for gjennomføringen av tiltak. Tilbudene fra PHS er knyttet til videreutdanning, både innen generell politiledelse og funksjonsledelse. Ledelse i politiet er blitt mer profesjonell Det stilles større krav til ledere i politiet enn tidligere. Rekrutteringen av ledere er mer profesjonell, ledere har gjennomgående mer formalkompetanse og det legges større vekt på personlige egenskaper ved rekruttering. Særlig på ledernivå tre og fire oppleves det som viktig at ledere som tilsettes har erfaring fra områdene de skal ha ansvar for. Faglig kompetanse verdsettes høyt i politiet og bidrar til å bygge tillit og legitimitet i lederrollen. Det snakkes mer om ledelse, og vektleggingen av god ledelse for å oppnå resultater, nå enn tidligere i reformperioden. Både ledere og medarbeidere er opptatt av å ha ledere som er tilgjengelige, som setter retning og som evner å prioritere. I tråd med en mer krevende arbeidssituasjon for de fleste, trengs det ledere som kommuniserer godt og som evner å oversette beslutninger tatt på et høyere nivå til noe som gir mening i hverdagen. Stor avstand mellom «topp» og «bunn» i politihierarkiet Politiet er en hierarkisk organisasjon med fire ledernivåer med personalansvar i tillegg til ledere med funksjonsansvar, teamledere, koordinatorer m.m. Forståelsen av «hvordan det står til» i politiet varierer med hvor i organisasjonen man befinner seg. Det er langt fra toppledelsen til medarbeidere i førstelinjen, og det er krevende å kommunisere begrunnelsene for det som bestemmes på et høyere nivå. Som påpekt i tidligere DFØrapporter, har mellomledere og førstelinjeledere en viktig oversetterrolle. Som en del av ledelsen skal de være lojale mot de beslutninger som fattes og kunne forklare dem. Samtidig Kultur og ledelse i politiet 6 skal de følge opp medarbeiderne, støtte dem og bidra til å løse utfordringene de møter i hverdagen. Som følge av politireformen har politidistriktene fått tilnærmet lik struktur. Fordi det er relativt store forskjeller mellom distriktene med hensyn til ressurssetting av forholdsvis like oppgaver, medfører det variasjoner med hensyn til antall ledere og hvor mange medarbeidere den enkelte leder har personalansvar for. Ledere i politiet med personalansvar har ansvar for både personalledelse og administrative oppgaver. De fleste erkjenner at begge deler er viktig, men mange synes det blir for liten tid til personalledelse. Når administrative støttefunksjoner erstattes av ulike digitale systemer, øker ofte de administrative oppgavene både for den enkelte leder og for medarbeiderne. Politikulturen består av mange kulturer Det er ikke én kultur i politiet. Den varierer med oppgaver, profesjon, distrikt mv. Kultur bygges nedenfra, mens tonen settes fra toppen. Ledere på alle nivåer er viktige rollemodeller. Mange kulturtrekk har både en positiv og en mindre positiv side. Samhold og kollegalojalitet er viktig å bevare, men det går samtidig for langt hvis det medfører å dekke over uheldige sider ved politiarbeidet. Utsagn som «sånn gjør vi det hos oss» kan ofte stå i veien for å ta opp vanskelige spørsmål og få til endring og nytenkning. Et resultat av politireformen er økt spesialisering. Det gir bedre kvalitet og virker positivt på kompetanse og kvalitet, men bidrar samtidig til kulturforskjeller, manglende helhetstenkning og mer «oss-dem»-tenkning. En ny generasjon er på vei inn i politiet De som starter på politiutdanningen, har et stort ønske om å bli politi. Mange søker flere ganger og har tatt annen utdanning før de begynner på PHS. Som andre virksomheter opplever politiet at dagens generasjon er vokst opp i en tid med økt vekt på forhandlinger, krav og rettigheter. Yngre medarbeideres prioritering av individuelle behov kan utfordre den «dugnadskulturen» eldre ansatte i politiet er vant til. Det varierer også hvor godt politiet evner å ta i bruk kompetansen nyutdannede tar med seg inn i etaten. Ulike oppfatninger av hvor lett det er å ytre seg i politiet Det er ulike syn i organisasjonen på hvor lett det er å ta opp vanskelige spørsmål og hvor lett det er å si fra om forhold en ansatt mener bør endres. Mange kjenner seg ikke igjen i at det er et krevende ytringsklima eller at det hersker en «fryktkultur» i politiet. Samtidig viser undersøkelser at et godt ytringsklima ikke kan tas for gitt. Særlig midlertidige ansatte og vikarer kvier seg for å ta opp negative forhold, blant annet fordi de frykter at det vil hindre en eventuell fast ansettelse. Andre gir uttrykk for at kritiske ytringer i verste fall hindrer deltakelse på kurs og videreutdanningstilbud, lønnsopprykk og videre karriere i politiet